业界有个说法，以为ERP经过了20多年的开展，理念曾经不行了、跟不上时代了;然后起之秀“中台”，教训了兴起、火爆、被唱衰等阶段，也曾经凉凉了。

再加上，最近一年“低代码”、“零代码”的迅速崛起，仿佛企业数字化畛域又要“改朝换代”了。

难道ERP“死”了，“中台”凉了，“低代码”要称王了?

其实，企业数字化畛域素来都不缺新概念，每隔几年就来一波。然而，在企业里搞数字化转型的好友就懵圈了，这么多新概念进去，你们倒是很“矫捷”，可是企业消化不了呀。

企业里的MRP2报表数字还没对齐，中台就来了，说是要“去烟囱”化，花了几千万上“中台”。刚把“数据孤岛”买通，又说要搞“低代码”了，要干掉程序员，把企业数字化的才干从新交回给业务人员。

01ERP，中台，低代码的实质是什么?

我们先来思索Why的疑问，ERP、中台、低代码的实质是什么?

任何的企业控制软件都只是技术手腕，技术处置的是业务的疑问，企业控制软件的实质就是企业控制思想的表现。

所以，企业购置软件，实践上买的是企业控制方法论。是要处置企业运作环节中出现的疑问，是要降本增效。否则excel表格就够了，要说灵敏的话，哪个软件比excel更灵敏?

那么，从ERP，到中台，再到低代码，演进的逻辑是什么?

先说论断，从基本过去说就是企业控制的关键矛盾出现了变动。

1、ERP处置的是，企业大规模消费控制疑问

ERP，是由美国Gartner公司于1990年提出的。然而ERP的来源则是要追溯到1965年，针对过后企业出现的供应滞后、交货不迭时等疑问，APICS协会提出了MRP(物料需求方案)的概念。经过MRP控制软件的信息集成系统，企业抵消费制作环节中的“销、产、供”等成功了信息集成，使得企业在库存控制上启动有效的方案和控制。

2、中台处置的是，企业极速翻新的疑问

“大中台，小前台”，是阿里巴巴在2年提进去的概念，经过兼并相似组织，积淀**才干到中台，很好地撑持前台极速试错、极速翻新。极大监禁企业翻新和改革的才干，如盒马鲜生、钉钉就是阿里中台翻新的成绩。

之前，老K的文章说过阿里开局“拆”中台、把中台做薄，也是为了更好的撑持阿里的“五新”战略，协助阿里打造出推翻式翻新业务，如：代表着新制作的“犀牛制作”等等。

3、“低代码”满足了企业“矫捷才干”的诉求

老K、流水姐写过不少低代码的文章，低代码之所以这两年火了，得益于中小企业对“矫捷才干”的迫切需求。

最近几年，因为疫情、中美相关等内部环境的变动，造成企业的运营战略出现扭转。比如线下培训机构要转变成线上线下结合的形式、国际电商公司都纷繁出海。越来越多的企业看法到“矫捷才干”的关键性。

“低代码”、“零代码”协助企业极速树立“矫捷才干”：即买即用、工具模板化、允许大批定制，云端部署，实时在线。

比如，一家传统培训机构，在疫情时期，一周之内就部署成功：在线课堂、老师控制、员工控制、客户控制、客服控制等模块。假设依照传统的形式来树立系统，需定制开发或购置套件、洽购主机、买带宽/租IDC、培训员工等等。

假设经常使用“低代码”平台，只需购置SAAS服务模板、对员工启动便捷的培训，就可以对一个全新业务形式启动MVP试错。这在以前是无法构想的。

总结一下，ERP、中台、低代码的实质是企业控制方法论，其演进的底层逻辑就是，企业控制的关键矛盾出现了变动。

02企业数字化转型方法论

上方引见两个具有代表性的企业数字化转型方法论，一个国际的，一个国外的。

一、华为的“企业数字化转型1234法”

华为在2019年宣布了白皮书《企业数字化转型方法论》，正式提出了：企业数字化转型“1234法”。

该方法论蕴含4个局部：

一个战略。就是要把企业数字化转型战略，定为企业的一级战略，启动全局策动，装备战略级资源的允许。

二个保证。经过组织转型，激起组织生机;经过文明转型，发明转型气氛。

三个**准则。战略兼顾、技术业务驱动、自主&协作并行作为三个**准则。将**准则贯通转型全环节，保证转型一直在正确的路线上。

四个关键执行。包括顶层设计、平台赋能、生态协同、继续迭代，经过四个关键执行控制转型关键环节。

感兴味的话可以去下载该白皮书来钻研，篇幅有限就不开展了，否则推文就变成论文了。

二、埃森哲数字化转型“三步曲”

埃森哲数字化转型方法论，围绕企业三大价值维度：数字化运营、主营业务增长、商业翻新。

埃森哲的方法论，既具有迷信性，也很接地气。其实企业转型的基本目的就是优化运营效率，驱动业务增长，激化业务翻新。并不是去追什么新的概念。

埃森哲的企业数字化方法论，提出了转型三步曲：

第一步：制订数字化转型指标

企业指导层须要对未来技术开展、行业开展、消费者趋向等诸多起因启动综合剖析，定义对本公司最优的数字化指标。

比如沃尔玛的转型指标就是优化营销精准度，他们树立了基于用户行为和偏好的算法模型，为用户推送最感兴味的商品，为沃尔玛带来了10%～15%的买卖量优化。

第二步：采取数字化转型执行

企业须要在全公司范围内优化各方对数字化转型的认同感，并树立起数字化思想形式。

为打造数字化企业，企业应当借助产业物联网、人工默认和矫捷翻新等数字技术对其运营启动革新更新，提高外部运营效率。

比如，一家日本连锁便利店，采集并剖析了来自环球0万虔诚用户的数据，用以优化营销投资方案和改善货架空间调配及应用率，该名目为其带来了125万美元的利润，以及超越1.25亿美元的年支出增长。

第三步：达成数字化转型成绩

数字化转型的诸多致力最终要落到可继续的数字化商业形式，以及能允许该商业形式成功运转的运营形式上。

在“数字中国”的大潮中，数字化转型已成为每个企业的事不宜迟。借力数字化打造和优化竞争力，企业将在数字时代迸收回更大的生机。

埃森哲数字化转型方法论，提出了5大关键执行：

1、制订面向未来的数字化战略。

2、数字生态树立，成功片面业务更新。

3、买通研发、产品、用户，成功默认发明价值。

4、产品服务默认化更新，打造全生命周期用户差异化服务。

5、树立高韧性、高裁减性和矫捷性组织，允许业务开展和调整。

03结语

企业数字化转型，是一项常年耐久的战略动作，须要企业具有足够的注重度，装备相应的资源作为撑持，并且要有改革的信心和气魄。

从事企业数字化转型的IT同行，也要具有业务洞察力、深度思索的才干，不要自觉追捧层出不穷的新概念。任何的方法论从提出，到企业启动消化，再到落地，都要教训3到5年，甚至更长的时期。

ERP也好，中台也罢，或是低代码，都要结合企业的状况启动深化钻研。一昧迷信方法论，不求甚解他人的处置方案，只要死路一条。

作者简介：Mr.K，企业数字化转型观察员、出名电商公司技术老K级人物。文出过滞销书，武做过CTO，若非生存所迫，谁愿一身才气。